大部分的国内银行业务，与国外成熟的商业银行将数据的搜集、录入、处理分解为一整套平滑的流程不同，在国有商业银行，几乎是柜员一个人把所有的程序都处理完了。从消费者走进银行开办业务靠近柜台开始，一直到输入数据、在各个不同的系统之间来回切换、分别处理不同的业务，所有的流程都由前台柜员完成。结果，柜员和系统忙得不可开交，消费者也无法离开柜台。

银行的前台柜员承受着太多的压力，柜面成为整个银行流程的瓶颈，中台和后台处理却没有为前台分担，让面向直接客户的柜面工作尽可能地简化。无疑，这是银行流程化程度太低的表现。

 “部门银行的弊端”

今天的很多商业组织都是在“部门公司”的模型下建构的。这导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。

但是在理想的流程银行下，分工形成的流程控制，最后肯定会通向金字塔式的集权控制模式。这种模式的主要特色，就是工作流程的程式化和权力运作的规范化。在这种模式下，公司由许多业务上相对独立的职能部门组成，经营流程被分割成许多专业化的片断碎块。流程所涉及的相关部门各自拥有独立的信息，企业的信息被分割成数据碎片。在流程中的各个环节，工作人员需要重复查阅不同文件，按标准化的要求进行作业。

实现前中后台的合作

要解放前台柜员的压力，必须要实现建立在部门流程上的合作，使中台和后台尽量分担前台的工作，让面向直接客户的柜面工作尽可能地简化。

前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离的目的，是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，后台则对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理，从而实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升。

在前后台分离等举措的推动下，前台非营销职能的剥离和后台业务处理能力与效率的提升，极大地提高了网点的营销效率。不仅前台员工得以将更多的时间和精力投入客户营销和服务，而且客户的交易速度也提高了，客户等待时间减少了，排队现象大为缓解。

后台集中运营

按照IBM全球业务咨询服务部的经验和对业内通常理解的总结和分析，对商业银行的前中后台做如下解释：前台是负责业务拓展的、直接面对客户的部门和人员，为客户提供一站式、全方位的服务。中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制。中台往往包括风险管理（信贷管理）、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能。后台主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务，包括会计处理、IT支持、呼叫中心人力资源的共享服务等，集中处理贷款审批的中心也可以纳入后台范畴。后台作业的集中和服务的共享是国际上的趋势。　　　　

后台的集中是个广泛的概念，包括交易的集中处理和服务的共享。其中，建立共享服务中心提供财务、人力资源、IT支持等服务在其他行业都已经有很多成熟的实践。从这个意义上理解，商业银行当前后台集中作业还将有更大的空间。除了当前对公非实时性业务集中外，还有可能将银行内部与单据有关的其他业务纳入集中的范围，如反洗钱、集中报销、国际结算的单证处理等。

后台集中作业，除了组织架构调整、信息系统整合外，日常的业务管理和流程的不断优化、绩效评价也非常重要。以总行作业中心为例，集中作业后，各网点在业务高峰期间向总行作业中心发起业务，存在着业务量峰值、总行作业中心处理能力峰值、客户对交易处理时间容忍度、监管当局对处理时间容忍度以及同业平均处理时间的相互协调关系。处理不当，就会造成拥堵，影响集中的信誉度和网点、客户的满意度。因此，总行作业中心，除了正常的交易处理外，还应关注集中业务的分析，如引入六西格玛管理方法，及时调整集中的业务种类和服务流程，优化劳动组合和排班管理。